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AG亚游集团_7-11何以能成为门店更多的餐饮集团

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数量多达麦当劳、百胜,7-11如何沦为门店 多的“餐饮集团”?    尽管在全球的大型餐饮企业中,麦当劳开店3万多家,肯德基和必胜客所隶属于的百胜餐饮集团开店多达3.5万家、星巴克也进了近2.2万家……但是,有一家不是餐企的餐企毕竟全球开店数量 多的,它就是7-11。它在16个国家享有连锁门店低约将近6万家,其中日本本土相似2万家、美国和泰国皆多达8000家、台湾地区5000多家,而中国大陆也有多达2000家门店。(7-11定位非常简单清晰,就是“近距离便捷”)    我们现在早已分不清7-11究竟是带上快餐的零售店还是带上零售的快餐店了。

有数据表明,在7-11便利店,食品已占到比70%,其中加工食品占到31%,快餐食品30%。跟我们踏上进店所看见的情况大体相符。不过,如何界定它只不过并不最重要,因为它对自己的定位是24小时生活便利、近距离便捷,顾客只必须7-11有他们想要不吃的食品,7-11符合就是了。

    说道一起非常简单,做到一起很难。要告诉7-11在全球有多达近3000个食品种类呢。那么,它背后要享有怎样的食品研发力量才能承托这一可观的产品体系?它如何确保食品的新鲜度,它的冷链、热链物流明确怎么操作者的?它又具有怎样的数据化管理系统?它是如何展开对各类食品的精选辑,已完成对产品整体思路有效地整理的?    近3000种食品的研发能力从哪儿来?    各个国家和地区的人们对食物的品类和口味的爱好大体是 无以转变的,7-11每转入一个新的地方,都少不了要去熟知和深刻理解当地人的饮食偏爱。比如,在日本本土,关东煮、油炸小吃、零食、饭团和寿司等是怎么也不吃不腻的日常食品;到了美国就要替换成热狗、三明治、薯条等快餐;而转入中国市场,因为中国人习惯不吃热乎乎的现熬食品,所以门店里就有了“现场烹调”的服务。

    以挤满全国各地人口为特征的北京为事例,7-11门店内除了贩卖现场烹调的关东煮、各种馅料的包子,以及寿司、饭团和面包之外,还获取富裕地方特色的午(晚)餐,还包括宫保鸡丁素烧茄子饭、麻辣香锅炒面、香辣鸡腿煎蛋炒面、扁豆炒面、香菇卤肉饭、豆豉鸡球三彩人组等,一看就是中国口味,种类也很非常丰富(某家7-11门店的食品货架前,工作人员正在理货)    这些都归属于7-11的自有品牌食品,即Private Brand,全称PB。何为自有品牌?就就是指设计、原料、生产,到销售全程都由7-11掌控的产品。该系列产品 初叫7-Premium,始于2007年,当年共计研发了49款食品。如今7-Premium 、7-Gold等系列食品,共计近3000款。

    7-11使用“团队形式”的方法来研发食品,以秉持研发标准。其食品研发成员以7-11产品总部的产品研发负责人为核心,再行重新加入各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人,整个团队要把控从制订产品企划方案到方案形象化的所有环节。

因为食品分成米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种,所以产品的研发也根据食品类别分门别类地重新组建了项目团队。随着自有品牌食品的种类渐渐逆多,正式成立于1979年的日本鲜食联合会(由7-11和日本食品等厂商牵头重新组建)到了2013年,早已茁壮为享有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型牵头的组织,而该的组织的更大特点就是,只为7-11生产食品,这样既能独占技术、确保食品生产线会交叉污染,又能对产品的原材料及所有的生产记录展开精准的数据化留存、管理。

并且,7-11的脚步扩展到哪里,这些与其合作的生产商的脚步也就追随到哪里。    7-11只不过 推崇的还是基本款食品,就是日常的饭团、寿司、面食、配菜等,只是要在口味上大大推陈出新。并且,7-11每周都会下架多种新产品,据信产品年更换率为70%,其目的是为了更有熟客频密碰见,给与新奇,誓言使沮丧。

    为确保食品充足新鲜,如何展开鲜度管理?    7-11食品在生产商或供应商那里的新鲜度更容易获得留存,等递送各个门店后,也很快被放入适合温度的货架(货柜),难题就在物流上。这也是食品、生鲜等行业的联合难题。    基于节约成本和提高效率的考虑到,7-11实行的是小额仓储和联合仓储的物流体系。

所谓小额仓储,就是增加每家店的单次订购量,减少订购次数,这样也确保了食品的新鲜度。而联合仓储,则是指生产厂家、供应商和7-11总部三方通过互相合作,集中于原本比较集中的仓储路径,从而构成合理的物流体系。

以牛奶为事例,联合仓储即是将N家生产商的牛奶用同一辆运货车展开仓储。    食品更大的特点是温度各异,因此7-11食品的物流是“根据温度管理”的。

在各个区域成立的联合配送中心,7-11不会根据产品有所不同特性,将商品分成冷藏型(零下20摄氏度),如冰淇淋;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;变暖温型(20摄氏度),如饭食、面包等四个温度段展开集约化管理。“根据温度管理”的点子来自7-11侧重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。据理解,7-11每个配送中心都有冷藏食品配送中心、常温食品配送中心。

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    冷藏型食品和恒温型食品的运作方式大致相同。这两类食品都由配送中心交由管理,配送中心对供应商的库存商品负起管理的责任。

等到门店订货后,配送中心根据仓储单据仓储好,将其按拒绝送往门店内。冷藏型食品则有所不同。为确保这类食品的新鲜度,配送中心不另设库存,而是由生厂商或供货商在接到门店订货单后,来统一并必要仓储。(7-11部分食品陈列图,主要类别有饭团、寿司、面包、卤味、沙拉、饮品等)    在享有大量数据时,怎样展开单品管理?    7-11创始人铃木敏文说,想提高业绩,超过 极致的状态,就要使所有产品品类都备货齐全,顾客前来购物时,货架上正好陈列着他想的产品及数量。

    要做这一点决不更容易,这就必须各个门店去努力提高订货的 度。如何提升订货的 度?对每一种商品展开“单品管理”,并重复实施“假设-继续执行-检验”的过程。    假设不是要去凭空想象,而是以销售数据为出发点,融合第二天的天气、气温、街市的活动(比如否为周末,或者周边学校有何活动)等前瞻性信息,展开客观的分析和思维,提早预判顾客的消费心理,并以此基础订货。 后再行通过当天收银承销的POS系统, 地掌控产品销售地数量和时间,印证和调整自己的假设。

    总部的起到如何突显?就是要使“生产-物流-销售”三环节更高效率地流动一起,总部的物流信息体系不会协助搜集十分详尽的针对各门店的明确销售数据,还包括产品辨识、数量、出售时间、客户性别和对客户年龄的估算……再行用这些数据来指导订货和仓储,即为计划订货和计划仓储。    为提升仓储的精准度,7-11还不会研究销售情况和天气的相关性。信息系统不会每天都会搜集各地的五次气象报告资料可供门店参照,而各地的门店也不会根据明确天气情况,作为计划发售多少新鲜食物的辨别,运货车也可根据天气情况来优化仓储路线。    非常简单而统一的设计理念下,还须要掌控精选辑产品的方法    7-11也有过品牌恐慌的时期,这就造成了顾客对7-11了解的恐慌,使其品牌价值和形象无法 地传送给顾客。

在2010年之前,它的饭团、零食、面包、配菜等原创产品和7-Premium、7-Gold的品牌Logo与外包装的设计杂乱无章,有些Logo上使用7&I控股集团的标识,有些自由选择7-11的标识,有些则是7-Premium的标识。这样做到只反映了产品的“个体性”,而忽略了隶属于7-11便利店的“整体性”。    因此,在2010年,7-11总部邀佐藤可士和,耗时一年来做到7-11的品牌建设项目, 惜统一了便利店的设计理念,重塑了品牌价值。

    佐藤可士和的设计理念基于这样一句话:“品牌设计 不可或缺的是流过于基础之上的哲学。”而明确到7-11品牌不存在的本质价值,就是“近距离的便捷”,以及该如何车站在顾客的角度来思考问题,如何符合顾客更加低的市场需求。

于是,无论产品品类再行多,都要利用统一的Logo标识和设计理念,让顾客找到隐蔽在产品背后的品牌信息。(日本当今广告业界与设计业界炙手可热的人物,佐藤可士和)    精选辑产品某种程度十分最重要。

在物资丰裕、消费饱和状态、食物丰沛且多样化的当下,有更加多的顾客自由选择执着高品质的食物,而7-11如何符合这一市场需求呢?就是“取其精华、弃其糟粕”,为进店的顾客精选辑食品。虽然一家7-11便利店大约有2000多种商品,但只不过能沦为热卖产品的有可能只有十几种。怎么投票决定这些热卖产品?仍要通过“假设-继续执行-检验”的过程精选辑,然后将其放置(而且是单品数量很多,以性刺激消费心理)在店门更佳 AG8官网-首页显眼的货架上,来更有顾客留意。所以说道,你如果走出一家7-11, 醒目方位放置的一定是这家店的热卖产品。

而对顾客而言,7-11对产品的精选辑和整理思路就越清晰,他们就能就越精彩地感官到其中的价值。。

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